如何建立一個(gè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理體系 2012-05-26
一個(gè)創(chuàng)新、規(guī)范、穩(wěn)健、高效的財(cái)務(wù)管理體系是與企業(yè)全面控制成本、企業(yè)的管理模式和改革發(fā)展需要相輔相成的，我們?nèi)绾卧趪?guó)家大規(guī)模的宏觀調(diào)控中，抓住投資機(jī)遇，追求利潤(rùn)最大化。青建集團(tuán)股份公司杜波主席在2010 年第三次總裁辦公會(huì)上的講話《轉(zhuǎn)型促發(fā)展，思路須領(lǐng)先，執(zhí)行是關(guān)鍵》中提出：“特別是改制之后，我們要使我們的企業(yè)能夠健康地發(fā)展；對(duì)股東有一個(gè)好的回報(bào)；使我們的職工有一個(gè)好的收入。要達(dá)到以上目標(biāo)，必須有一個(gè)穩(wěn)定的、健康的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，這是我們實(shí)現(xiàn)所追求目標(biāo)的必要條件之一。財(cái)務(wù)運(yùn)行的健康是一個(gè)企業(yè)的重中之重，財(cái)務(wù)健康的一個(gè)重要支撐點(diǎn)是要有效益。我們要想辦法用兩到三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)盈利能力的較大提升，達(dá)到一個(gè)與國(guó)內(nèi)一流企業(yè)相稱的自有資金數(shù)額目標(biāo)，同時(shí)要建立一個(gè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系，抵御各種可能的潛在風(fēng)險(xiǎn)�！蔽覀兦鄭u博海投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱博海公司）財(cái)務(wù)部要按照杜主席的要求，根據(jù)博海公司的組織架構(gòu)，修訂“垂直、有效、統(tǒng)一”的財(cái)務(wù)管理體系，使制度明確、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行有力、運(yùn)轉(zhuǎn)有效，建立一個(gè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理體系。
1.明晰財(cái)務(wù)組織架構(gòu)：做到財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)健全，人員配備齊全。增加對(duì)控股公司、關(guān)聯(lián)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置納入公司統(tǒng)一管理，獨(dú)立核算單位必須建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)承擔(dān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。
2.財(cái)務(wù)人員垂直委派：明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理崗位人員配備的權(quán)限，建立了財(cái)務(wù)主管人員由上一級(jí)委派管理的垂直管理體系。對(duì)財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)、培養(yǎng)（培訓(xùn)）等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，明確委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)，體現(xiàn)出資人對(duì)企業(yè)的監(jiān)管要求。對(duì)財(cái)務(wù)人員的垂直委派管理，《博海公司財(cái)務(wù)主管委派實(shí)施辦法》分別從職責(zé)、權(quán)利、考核、薪酬等多方面進(jìn)行了規(guī)范管理。
3.財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一。主要的財(cái)務(wù)政策（如折舊、壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提、周轉(zhuǎn)材料的攤銷(xiāo)、管理費(fèi)的上交比率、差旅費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)等）統(tǒng)一由博海公司制定，子分公司負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行。在博海公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的前提下修改相關(guān)政策，以《博海公司財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則》方式下發(fā)，統(tǒng)一公司內(nèi)部會(huì)計(jì)政策。
4.會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一。統(tǒng)一博海公司會(huì)計(jì)核算，分別對(duì)博海公司總部、各子公司本部、各分公司、施工項(xiàng)目部及其他業(yè)務(wù)部門(mén)等制定明確的會(huì)計(jì)核算辦法，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、核算內(nèi)容、編報(bào)辦法等，并通過(guò)用友企業(yè)管理軟件的應(yīng)用進(jìn)行科目預(yù)置，達(dá)到集中財(cái)務(wù)核算、建立內(nèi)控體系的首要目的。
5.財(cái)務(wù)信息化統(tǒng)一。為避免出現(xiàn)信息不統(tǒng)一，在財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施過(guò)程中，保持在博海公司信息化統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)信息功能模塊，以滿足日常財(cái)務(wù)管理的需要。公司統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一核算方法和統(tǒng)一科目編碼。為提高財(cái)務(wù)信息化水平，改變信息化各自實(shí)施的狀況，為財(cái)務(wù)信息化統(tǒng)一平臺(tái)的搭建提供保障。
6.集中信貸管理。銀行信貸業(yè)務(wù)一律集中在公司總部管理，以公司名義對(duì)外經(jīng)營(yíng)需要的各類保函、信貸證明等均由各具體經(jīng)辦子、分公司提出申請(qǐng)，公司投資部、財(cái)務(wù)部聯(lián)動(dòng)統(tǒng)一聯(lián)系銀行辦理，各分公司流動(dòng)資金貸款（融資）需求一律集中在公司辦理，并按要求提供資料。分公司及以下單位無(wú)權(quán)對(duì)外融資。
7.資金集中管理。博海公司的資金集中管理工作包括：銀行賬戶的集中管理（包括區(qū)域性銀行賬戶集中管理），結(jié)算資金向公司總部（或分公司）集中、結(jié)算資金向集團(tuán)結(jié)算中心集中，同時(shí)對(duì)大額資金的使用實(shí)行嚴(yán)格的評(píng)估流程等。將分散、沉淀在不同地域、不同銀行賬戶的資金歸集起來(lái)后，按照內(nèi)部規(guī)定程序進(jìn)行使用，可以發(fā)揮資金內(nèi)部調(diào)劑功能和對(duì)外規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)在資金結(jié)算上進(jìn)一步集中，規(guī)范資金支付渠道，形成流量規(guī)模，彰顯企業(yè)實(shí)力。在資金集中管理上，公司創(chuàng)造性地提出運(yùn)用“資金集中度”這一量化指標(biāo)對(duì)資金存量和流量集中情況進(jìn)行考核，并將該考核指標(biāo)作為對(duì)各級(jí)責(zé)任單位考核的重要內(nèi)容。
8.集中投資決策。明確各級(jí)機(jī)構(gòu)投資管理職責(zé)和投資決策評(píng)估流程，超限額投資由公司集中決策，促進(jìn)分子公司完善內(nèi)部投資評(píng)價(jià)分析，提高了決策的科學(xué)性，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)控，減少因多頭巨額投資對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的沖擊和決策不當(dāng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
9.集中擔(dān)保決策。對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)一律集中到公司總部，分子公司無(wú)對(duì)外提供擔(dān)保、抵押、質(zhì)押的一切權(quán)利。
10.確保財(cái)務(wù)授權(quán)有效進(jìn)行。由于業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大和管理跨度較大，建立財(cái)務(wù)授權(quán)管理制度是必要和必須的。根據(jù)管理的需要，對(duì)一些特別事項(xiàng)授權(quán)分公司辦理相關(guān)事宜，分公司嚴(yán)格在公司財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)從事適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)活動(dòng)，不得擴(kuò)大財(cái)務(wù)授權(quán)范圍，確保授權(quán)有效。同時(shí)根據(jù)管理需要，公司還對(duì)財(cái)務(wù)授權(quán)范圍不斷進(jìn)行調(diào)整。
11.確保預(yù)算管理有效執(zhí)行。公司結(jié)合管理層級(jí)多、施工項(xiàng)目多的特點(diǎn)。建立起全面預(yù)算管理體系的要求，分年度、有重點(diǎn)的穩(wěn)步推進(jìn)，公司總部及分子公司本部層次預(yù)算體系運(yùn)行有效，項(xiàng)目層面預(yù)算體系快速推進(jìn)。
12.財(cái)務(wù)流程再造。財(cái)務(wù)管理流程再造需要結(jié)合各項(xiàng)管理創(chuàng)新工作，在實(shí)踐中用流程加以固化和明確，以最簡(jiǎn)潔的方式實(shí)現(xiàn)管理目的，通過(guò)嚴(yán)格的流程防范風(fēng)險(xiǎn)。
13.創(chuàng)新財(cái)務(wù)考核。財(cái)務(wù)參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核主要以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)分子公司和控股公司的不同特點(diǎn)確定不同的，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，通過(guò)對(duì)責(zé)任目標(biāo)的考核和激勵(lì)機(jī)制的建立，促進(jìn)分子公司按母公司要求發(fā)展。 |
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